Нажмите "Enter", чтобы перейти к содержанию

Групповое состояние потока

Читать Offline:

Дмитрий Сатин на РИТ-2012 обсуждает вопросы мотивации и организации группового творческого процесса. Как всегда вспоминает массу философов и психологов, стараясь раскрыть тему создания условий для творческой работы в группе:

  • Что убивает мотивацию творчества?
  • Как создать и поддерживать состояние потока?

В качестве иллюстрации приводятся примеры из из открытого проекта UsabilityLab для стартапа SpinPlaces.

Краткие тезисы:

  • У деятельности есть оптимум мотивации, при котором она наиболее эффективна.
  • Душа колеблется между скукой и горем. Аутотелические состояния возникают при соответствии сложности задачи возможностям человека.
  • В этих состояниях человек становится сверконцентированным.
  • Мотивацию убивают критика, отсутствие обратной связи, одиночество, недоверие, отчетность, страх допустить ошибку и т.д.
  • Парная (групповая) работа позволяет лучше держать фокус на задаче. Если один участник потерял внимание, его вернут в работу коллеги (их внимание к работе).
  • Чтобы команда работала продуктивно, она должна пропустить задачу через себя. Спущенное сверху задание оставляет у людей много вопросов, которые не дают сосредоточиться на решении задачи.
  • Лучшие игроки команды это люди из середины пирамиды Маслоу они уже не голодны (нужда не отвлекает их), и они еще не гиганты мысли, способные развалить командный дух, внося дисбаланс своим непропорциональным весом.
  • Опасно не только менять, но и обновлять команду новыми людьми в течние проекта. Новым людям нужна адаптация, они либо замедлят работу, либо будут делать не то, что делает команда.
  • Игрок должен заслужить свою команду (подтвердить свою преданность и вовлеченность). В команде не должно быть нелояльных людей.

Полный текст выступления

Дмитрий Сатин: Меня уже представили как специалиста по юзабилити. До этого на конференциях я говорил на другие темы, потому что о юзабилити я рассказываю везде и много. В этом году я рассказываю про групповое состояние потока (Олег Бунин предложил мне эту тему, и я принял его «вызов»).

Для тех, кто не слышал моих предыдущих выступлений, нужно рассказать краткое введение. Речь пойдет о психологических концепциях или психологических экспериментах.

Первая концепция – это оптимум мотивации. Два (не побоюсь этого слова!) зоопсихолога Йеркс и Додсен ставили эксперименты на крысах. Через решетку под напряжением крысы должны были бежать к сыру. Чем выше было напряжение электрического тока, тем неравномернее росла эффективность труда. На самом деле, это верно и для людей. Пока я готовился к презентации и публиковал слайды на Facebook без какого-либо пояснения, один из сотрудников Mail.Ru сказал, что это математическое пояснение для метода кнута и пряника. Вы видите там кнут и пряник? Для этого нужно постараться.

Вы видите две встречные кривые. Если одну кривую назвать мотивацией достижения, а вторую – мотивацией избегания неудач, то наложение их друг на друга даст нам то самое распределение, «горб». Мы понимаем, что с повышением мотивации результативность труда растет до тех пор, пока не возникает опасение, страх утраты, страх не справиться с задачей.

Иначе говоря, если задача слишком проста, она скучна. Поэтому мы не активизируемся, не беремся за нее. Если задача становится сверхсложной или мотивация – это вопрос жизни и смерти, то в этот момент деятельность человека, как и любого другого организма, оказывается разрушенной, потому что набирает силу мотивация избегания неудач.

Можно процитировать философа Артура Шопенгауэра и попытаться сделать иллюстрацию в виде смешного раскачивающегося маятника.

Артур Шопенгауэр говорит, что наша душа колеблется между двумя состояниями – горем и скукой. Я в этом усмотрел аналогию тому, о чем я сейчас говорю. Скука – это нехватка мотивации. Горе означает сверхмотивированность, сильные эмоции. На одном полюсе недостаток стресса, на другом – чрезмерный стресс.

Мы подходим все ближе непосредственно к теме доклада – состоянию потоков. Психолог Михай Чиксентмихайи хорошо сформулировал то, что уже, в общем, было известно до него. Оптимальное качество деятельности возникает при соответствии внешних и внутренних условий. Это все тот же оптимум мотивации, только двумерный. У нас есть скука и паника (аналог «горя» по Шопенгауэру). На осях указана сложность человека и решаемой им задачи. Если сложность человека соответствует сложности решаемой задачи, то в этот момент человек наиболее эффективен. Эта гармония и называется «состоянием потока». Из него очень легко «выпасть» — либо в стресс, либо в зевоту и скуку.

В состоянии потока ко всем психологическим характеристикам прибавляется приставка «сверх». Сверхвнимание, сверхконцентрация, сверхпамять, сверхпроизводительность, и так далее. Дело в следующем. Важно получать быструю обратную связь. Хорошо, когда  человек, который работает, тут же получает реакцию от того материала, с которым он взаимодействует. Это питает его мотивацию, удерживает его в потоке. В этот момент, как мы знаем, все творцы теряют контроль над временем, над своим телом. Они могут голодать и дурно пахнуть, но в этот момент они удовлетворены. Это сверхудовлетворение. Как мне кажется, в этом состоянии человек легко может дойти до физического истощения, поэтому оно не должно длиться бесконечно.

Рене Декарт как-то сказал, что думать нужно не более 3-4 часов в месяц. На первый взгляд, очень странная фраза. Что они имел в виду? Вероятнее всего, он говорил о каком-то особом мыслительном процессе, а не просто о потоке сознания любого качества.

Состояние потока в прямом смысле слова изнашивает человека. Возникает закономерный вопрос: когда же оно нужно? На мой взгляд, оно требуется именно в момент принятия творческих решений, в момент выработки концепции. Это тот этап, когда еще ничего не ясно, но должно быстро проясниться для перехода к фазе реализации.

Все психологи, которые разрабатывали тему продуктивного мышления, говорят: «Есть проблема: несложно описать состояние мышления до некоторого инсайта и после. До инсайта – подготовка, после него – реализация. Момент принятия решения описать трудно: все происходит моментально, появляется новое видение ситуации, и так далее».

Мы с вами работаем в сфере IT, занимаемся технологическими вопросами. Нам важно в этом разбираться. «Выпасть» из состояния потока очень легко. На этом слайде я попробую рассмотреть только один концепт состояния потока – мотивацию.

Пойдем по кругу против часовой стрелки, начнем с денег.  Как деньги могут убить творческую мотивацию? Звучит парадоксально, но психологам хорошо известен тот факт, что внутренняя мотивация основана в первую очередь на деятельности. Состояния потока называют еще аутоделическими (самоцельными) состояниями, то есть такими состояниями, когда цель деятельности содержится внутри самой деятельности, а не вне ее. Внешняя мотивация – это разного рода вознаграждения за деятельность, то, что находится вне деятельности и не связано с ее содержанием.

Итак, аутоделические состояния – это состояния, связанные с содержанием деятельности. Интересный факт: допустим, человек совершает альтруистический поступок, помогает вам. Вы платите ему за это деньги. Высока вероятность того, что в следующий раз он бесплатно помогать не станет. Если, конечно, он примет от вас деньги. Это интересное явление, замеченное психологами: внешняя мотивация вытесняет внутреннюю. Если человек-творец все время думает о вознаграждении, он не сможет сконцетрироваться на предмете своей деятельности.

Предмет деятельности должен быть самодостаточным, увлекать человека настолько, чтобы он не думал о деньгах.  Наверняка вы все смотрели ролик на YouTube о денежной мотивации. Ролик длится 10 минут, там использованы разные смешные рисунки. Там есть очень интересный посыл: с какого-то момента деньги перестают мотивировать.

В качестве примера возьмем программиста, раз у нас IT-конференция. У вас работает программист, вы начинаете платить ему все больше, больше и больше, в конце концов, у него развивается «звездная болезнь», и он утрачивает связь с реальностью. Деятельность его от роста зарплаты эффективнее не становится. Один автор, которого я сейчас процитирую, высказал довольно странную мысль: для представителей некоторых профессий деньги нужны для того, чтобы не думать о деньгах. Деньги должны помочь «закрыть» некоторые потребности из пирамиды Маслоу и дать человеку возможность сосредоточиться на предмете своей деятельности, который достаточно сложен.

Очень легко «выбить» из состояния потока как одного человека, так и целую группу, если вы постоянно меняете задачи. Если вы не даете человеку полностью решить какую-то задачу, реализовать то состояние, в котором он находится, и постоянно «подсовываете» ему все новые и новые задачи, состояние потока будет потеряно.

Или, предположим, вы сами вышли из состояния потока, будучи менеджером или руководителем группы (англ. team lead), и  периодически проявляете безразличие к тому, что говорит человек. Естественно, его мотивация будет «гаснуть» на глазах, и снова «завести» его будет очень сложно.

Раз мы говорим о творчестве, непременно стоит вспомнить о практике «мозговых штурмов». Тут слово «критика» является для меня важным маркером. Как вы помните, при «мозговом штурме» время делится на два этапа. Первый этап называется «продуктивным», в ходе него все высказывают свои идеи. На этом этапе по условиям «мозгового штурма» высказывать критические замечания запрещается, даже если вы уверены, что кто-то предлагает чушь. Критика запрещена, поскольку она немедленно убивает творчество. Невозможно и творить, и критиковать одновременно, поэтому два этих вида деятельности непременно нужно разнести по времени. Возможно, эти два вида деятельности будут осуществлять разные люди. Есть те, кто генерирует идеи, и есть те, кто их оценивает. Нельзя смешивать творчество и критику.

Стоит упоминания еще одна важная вещь. Команда, с которой вы работаете, может быть разнородной. В ней могут работать специалисты разного уровня. Мудрый и грамотный подход заключается в том, чтобы коммуникацию с каждым сотрудником, даже с начинающим ассистентом строить на основе доверия и уважения. Доверие и уважение – это очень важные, базовые вещи. Как только вы начинаете сомневаться в работе какого-то члена команды, он «выпадает» из состояния потока.

На моем слайде упомянута отчетность. Это одна из самых нелюбимых вещей, которые мне приходится делать на работе. Что такое отчетность? Это необходимость рассказывать о том, что ты делаешь. В психологии такого рода смотрение на себя со стороны называется рефлексией. Невозможно рефлексировать и работать одновременно. Помните известную шутку о сороконожке? Ее спросили, как же это она не забывает, когда какую ногу переставлять. Она тут же потеряла способность ходить. Она запуталась. Она не знает, как она ходит. Она делает это инстинктивно. Как только вы требуете отчетность, деятельность может быть разрушена.

Наконец, самое эмоционально тяжелое слово – одиночество. После него естественно будет обсудить групповые аспекты творчества. В одиночестве очень трудно долго удерживать фокус внимания на чем-то одном. Наше состояние переменчиво. Я сегодня упоминал о «потоке сознания» (это термин Уильяма Джеймса). Наше мышление очень неустойчиво и индивидуально. Оно в этом смысле похоже на мышление обезьяны. Внимание «перескакивает» с одного предмета на другой. Одному сосредоточиться трудно, поэтому нужен кто-то, кто помог бы вам сконцентрироваться.

Немного развлеку вас рассказом университетских времен. Курсом младше меня училась одна девушка, она занималась психологией хакеров, проводила какие-то опросы. Слово «хакер» тогда означало то же, что сейчас означают слова «гик» и «программист». В ходе опросов выяснилось, что хакеры часто имеют склонность к гомосексуализму. Я удивился: куда это у вас мысль вильнула? Мне ответили, что в парном программировании между компьютерным «гуру» и его учеником нередки телесные контакты, потому что они работают за одним компьютером. Вопрос секса в этой истории не так интересен, как то, что близость, которая возникает при совместном творчестве выше, чем просто рабочие отношения. Это связь, которую необходимо понимать. Ей также нужно правильно управлять. Также этой связи нельзя дать порваться, потому что нам не нужны скандалы на работе, правда?

Итак, говорим о групповой работе. Первая трудность, которая возникает в связи с ней, это переход от одного человека к группе. Есть лидер, который является носителем идеи и собирается транслировать эту идею группе, которая к его идее относится достаточно прохладно. Группа не «вынашивала» идею лидера, эта идея группе чужда. Старт трансляции идеи предельно затруднен и даже практически невозможен.

Однажды я столкнулся с такой ситуацией. Мы делали некий проект, и я одному из своих сотрудников озвучил концепцию того, что он должен сделать. Он меня послушал и вроде бы со всем согласился – по крайней мере, отказа я не было. Он ушел. Через неделю я его спрашиваю: «Ну как, получилось? Покажи, что получилось!» Оказалось, что он сделал абсолютно не то, что я велел.  Добавлю немного деталей, чтобы было более наглядно. Мы делали «посадочные» страницы (англ. landing page) для сайта компании, продающей пластиковые окна. Я объяснял ему следующее: «Пластиковые окна – это, прежде всего, сервис. Покупатель – женщина!» Через неделю мне показывают сайт с концепцией самообслуживания. Женщине предлагают самой сконструировать себе окно, это принципиально неправильно. Я другого хотел.

Я второй раз беседую с этим сотрудником и говорю ему то же, что и в первый раз, теми же словами. И тут он мне отвечает: «Теперь я, кажется, понял…» Для себя я сделал вот какой вывод: когда у человека в голове «крутится» что-то свое, нельзя «всунуть» в эту голову ничего другого. Если он уже понял по-своему, он не будет ничего слушать. Нужно дать своим партнерам и своей команде выговориться до начала работы. Они должны опустошить свой мозг до того, как вы начнете рассказывать суть своей идеи или предложения. Партнеры и сотрудники еще ничего не знают, но какие-то установки и ожидания у них есть.

Не нужно, чтобы люди сидели и что-то пассивно записывали за вами. Нужно, чтобы была живая групповая дискуссия. В идеале должен возникнуть некий дискуссионный клуб, в котором каждый мог бы добавить свое знание в общий поток.

Стоит затронуть вопрос безопасности. Мы подошли к вопросу отбора команды. Для этого снова потребуется вспомнить о пирамиде Маслоу. Наша группа должна находиться на среднем уровне этой пирамиды. По крайней мере, базовые потребности сотрудников должны быть удовлетворены. Люди не должны голодать, их не должны тревожить вопросы безопасности и секса. В то же время, они не должны относиться к разряду просветленных «гуру», которым уже мало что нужно. Как говорил Ницше, на вершине довольно одиноко.

На средних ступенях пирамиды Маслоу находятся самые социализируемые люди, у которых есть стремление к самореализации.  Чтобы поток стал реальностью, чтобы искра стала пламенем, люди должны хотеть делать свою работу лучше, чем вчера.

Есть такой интересный момент: любая групповая работа – это встреча. Мы не можем взаимодействовать с группой по 24 часа в сутки. Поэтому несколько раз по разным поводам я здесь показываю фазы тех процессов, которые происходят у нас в командах. Количество людей будет уменьшаться, хотя на первых фазах команда будет большой. На второй этап придет меньше народу, на третий еще меньше. Мы постоянно теряем людей, но уровень вовлеченности тех, кто остается, растет.

Тогда возникает закономерный вопрос: нужно ли как-то специально удерживать людей, которых мы теряем?  Я считаю, что нет. Люди уходят, когда чувствуют, что они не на своем месте. Они неуместны в этой группе, им непонятна задача, которую они должны выполнить, — они не вовлекаются в процесс работы над ней. Либо эти люди находятся на других ступенях пирамиды Маслоу – например, им нужно заниматься семьей и детьми, поэтому они не могут находиться с нами в состоянии потока. В таком случае специалистов нужно отпускать спокойно и не терять уважения к ним.

Тут встает еще один вопрос: может, стоить добавить людей в команду? Группа уменьшается в своем размере, может быть, стоит кого-то еще пригласить? Мой личный опыт показывает, что этого нельзя делать ни в коем случае! Объем нужно фиксировать на разных стадиях процесса, он будет уменьшаться (это естественно), но нельзя «разбавлять» команду новыми людьми в ходе процесса. Почему? Во-первых, начинается «притирка» сотрудников друг другу. Во-вторых, сотрудник, привлеченный к работе на поздней стадии, ничего не понимает. Приходится ему что-то объяснять, и в итоге он «тормозит» всю группу. Люди вынуждены пересказывать «новичку» то, что всем уже давно известно. Это «убивает» команду, на самом деле…

Есть одна интересная аналогия. Отток людей из команды напоминает воронку продаж. Я много занимаюсь интернет-маркетингом, поэтому буквально брежу этими воронками. В отношении воронки всегда говорят о двух вещах – с одной стороны, мы теряем людей (посетителей сайта или участников команды), с другой стороны, как говорят некоторые маркетологи, воронка – это система фильтров. До конца доходят только самые лучшие. Это система отбора наиболее качественных пользователей, покупателей или сотрудников.

У меня возникла идея: что если в самом начале работы создать фильтр? Нам не нужны случайные люди – мы собираемся решить задачу. Поэтому стоит придумать некое предварительное задание, которое будет выглядеть сложным. Мы не будем смотреть на результаты этого испытания, мы не будем отсеивать людей по этим результатам. Мы будем проверять мотивацию. Сам факт того, что человек приступил к выполнению задания, свидетельствует о том, что ему небезразлично. Его отношение уже не холодное.

Расскажу случай из открытого проекта Usability Labs. Мы пригласили людей с улицы, но предупредили каждого из них, что им придется ответить на 40 вопросов теста. Мы сказали им: «Это сложные вопросы, чтобы правильно ответить на них, вам придется просмотреть трехчасовую лекцию. На самом деле, не у всех участников были отличные результаты теста. Но мы взяли всех.

Потому что у нас сработал предварительный фильтр: мы напугали людей, сказали, что 3 часа своей жизни придется потратить на просмотр скучной лекции, потом еще ответить на 40 сложных вопросов. Такое по силам только особым, заинтересованным людям с хорошей мотивацией. Если выделить эту группу в самом начале, «отсев» в процессе будет значительно меньше.

Теперь поговорим о том, что такое режим и формат встреч. В течение одной встречи решить ничего не удастся. Нужно 3-4 встречи. Что будет обсуждаться? То, о чем уже было упомянуто – анализ, дизайн, оценка дизайна. Возможно изменение и дополнение этой схемы. Например, в том проекте, о котором я сейчас буду рассказывать, мы собираемся реализовать дизайн между стадиями дизайна и оценки. На стадии оценки будет проводиться коллективное юзабилити-тестирование с привлечением не только членов команды, но и конечных пользователей.

Итак, нам нужно 3-4 встречи. Время работы группы на каждой из них – 3-4 часа. К четвертому часу продуктивность работы сильно падает. Делаются короткие перерывы, в течение которых можно успеть выкурить сигарету, выпить чашку кофе или сбегать в туалет. Если в течение этих 3-4 часов будет перерыв на обед, народу будет очень сложно вновь настроиться на рабочий лад (пищеварение начнет мешать кровотоку). Поэтому перерывы нужно обязательно ограничить по времени.

Существует еще так называемый «эффект зависания». К четвертому часу работы продуктивность падает, но люди не могут разойтись. Вы должны управлять встречей и уметь выводить специалистов из состояния «зависания». Безусловно, это стоит делать через подведение итогов. Люди не должны разбегаться просто потому, что время истекло. Обязательно должно быть краткое резюме с подведением итогов и высказыванием похвал друг другу.  Что-то должно быть принято, ратифицировано.

Где и когда проводить такого рода встречи-«штурмы»? По нашему опыту, лучше всего для них подходит субботнее время. В субботу в офисе никого нет. Можно пользоваться чем угодно, никто не будет мешать, клиенты и сотрудники отвлекать не будут. Ну и, конечно, суббота – это еще одно испытание, тест на уровень мотивации. Не каждый может прийти в субботу. Но если уж он пришел, это важный сигнал, свидетельствующий о готовности работать. Безусловно, нужно какое-то обеспечение встречи – следует дать людям возможность пить чай или кофе с печеньками.

Что же нужно в процессе работы? Про горящие глаза и исходную мотивацию я уже рассказал. Это необходимое условие. Теперь я хочу рассказать о том, что такое «умные руки».

По просьбе Олега Бунина я однажды делал доклад о фасилитации.  Думаю, не все слышали это слово, и не всем оно понятно. Фасилитатор – это человек, который управляет групповой работой, практически в ней не участвуя. Он не генерирует идеи, он не оценивает предложения участников «штурма». Он просто записывает за всеми присутствующими на встрече то, что они говорят. Допустим, команда что-то обсуждает. Фасилитатор при этом управляет динамикой обсуждения и на видной всем доске выписывает важные моменты, рисует какие-то схемы.

Итак, почему руки должны быть «умными»? Фасилитатор должен разбираться в теме, чтобы направить дискуссию в другое русло, если она зайдет в тупик. С другой стороны, фасилитатор должен держать свое личное мнение при себе. Он просто ждет, когда команда выскажет его мнение.

Помните, о чем я говорил? Если есть лидер, который что-то вещает, транслируя свое видение, не факт, что команда потом встанет и сделает именно то, что он хочет. Нужно дождаться того момента, когда люди сами озвучат те цели, которые были у вас на уме.

Как это может происходить на практике? Например, я являюсь фасилитатором для группы людей, присутствующих в этом зале. Я предлагаю вам высказывать свои мнения для принятия решения по итогам обсуждения. Кто-то высказал мнение – я его записал. В то же время, я говорю: «А что вы об этом думаете? Вы можете продолжить этот список?» Таким образом, я постоянно «передаю пас» внутри команды и слежу за тем, чтобы у нас не было равнодушной, «холодной» галерки, иначе этот «балласт» будет заражать всю группу своей низкой энергетикой. Команда должна слышать, что вовлечены все. По правилам «мозгового штурма» неважно, насколько  ценную идею вы предлагаете. Важно, что вы участвуете в обсуждении. Сортировка идей происходит на следующем этапе – этапе оценки.

Следующее, что я определил на практике, это то, что людям нужна сопричастность. Людям нужно чувствовать, что они делают что-то очень важное и что кто-то за ними следит. Им нужно знать, что они несут некую ответственность. Какой выход я нашел для себя?

Тот проект, о котором я уже начал рассказывать, является открытым. Он так называется еще и потому, что ход проекта транслируется в Интернет. Это хорошо использовать тогда, когда вы работаете с определенным сообществом (англ. community) людей, которым интересно, что у вас происходит, они ждут новостей о ваших событиях (англ. events).

Когда организована трансляция в Интернет, у вас неожиданно образуется «второй слой» команды. Это люди, которые по разным причинам не смогли приехать на встречу группы. Например, потому что они живут в другом городе. Но они следят за ходом проекта по Интернету, они смотрят трансляцию и оставляют комментарии. Но с этими добровольцами тоже нужно аккуратно работать. Их комментарии не должны пропадать впустую, иначе они начнут скучать и выражать негатив, который рано или поздно просочится в вашу команду.

Поэтому периодически нужно разбирать комментарии и смотреть, какой функционал предлагают удаленные участники. Нужно работать с ними. Все мы знаем, что волонтерство – штука ненадежная. Мы – люди бизнеса, мы привыкли платить за работу и думать, что нам это что-то гарантирует. На самом деле, результат работы волонтеров может быть надежным. Но для этого вам нужно постоянно признавать заслуги волонтеров. Волонтер должен получать обратную связь, чувствовать, что в его деятельности есть смысл.

Еще один прием, о котором я уже рассказывал на конференциях Олега Бунина, — это «живые стены». Это возможность писать в прямом смысле на любой поверхности. Я не сам нашел этот прием. Люди, которые делали дизайн нашего нового офиса использовали краску, по которой можно писать обычным маркером. Она довольно дорогая, поэтому не весь наш офис покрашен этой краской, но на каждой стене есть достаточно большая область, на которой можно писать. Помните, как в больших аудиториях лекции идут? У лектора есть огромная доска, он пишет, потом прокручивает эту доску, добиваясь абсолютного внимания. Если человек выпал из «потока», он сможет взглянуть на доску и быстро вспомнить, о чем только что шла речь.

Здесь режим кадрового представления информации типа презентаций PowerPoint не очень подходит. Поменяв кадр, я «очистил» вашу память, вы лишаетесь возможности быстро вернуться назад. А вы хотели бы возвращаться к прошлому, быть в настоящем и заглядывать в будущее.

Эта исписанная стена была сфотографирована мной в субботу. Тут перечислены элементы интерфейса, которые призваны решать задачи нашего пользователя. Расскажу об идее проекта. К нам обратились милые ребята из одного стартапа, которые производят очень позитивный продукт – они делают трехмерные панорамы ресторанов, конференц-залов или выставок на заказ. Благодаря такой панораме потенциальный посетитель сможет увидеть интерьер помещения.  Это не видео, но там есть некий эффект псевдоперемещения, как в трехмерных играх. Можно двигаться из зала в зал, поворачиваться в разные стороны. Вы все это видели много раз.

Естественно, у стартапа огромной суммы денег нет. Мы не могли им предложить коммерческий проект. Решили привлечь общественность. Нам это было интересно, потому что по результатам такого проекта мы могли подыскать себе новые кадры (хотя это никак не анонсировалась – мы ориентировались на внутреннюю мотивацию людей). С другой стороны, мы организовали трансляцию в Интернет, чтобы популяризировать сам метод, сам подход.

В эту субботу мы обсуждали концептуализацию интерфейса. До этого мы встречались, чтобы провести анализ аудитории и анализ бизнес-задач. Здесь мы выписали те проблемы, с которыми пользователь может столкнуться в ходе работы с панорамами, потом мы записали решения, с помощью которых мы будем эти проблемы «закрывать».

Мы подошли к той стадии, когда нам понадобилось все выразить в пространстве. На втором участке стены я предложил зарисовать тот функционал, который уже был предложен. Я тут же понял, что маркеров не хватает. Знаете анекдот: «В психбольнице доктор – это тот, у кого ключи!» Здесь примерно та же ситуация. Главный – это тот, у кого в руке маркер. Если маркеров мало, работать придется последовательно, а не параллельно. Я тут же отказался от идеи с маркерами и предложил использовать наклейки-стикеры. Каждый участник мог приклеить свою бумажку туда, где, по его мнению, стоило расположить тот или иной элемент интерфейса.

Конечно, получился «винегрет»: многие функции использовались даже не по 2 раза, а по 5. Но люди быстро увидели, где они мыслят сходно, а где стоит подискутировать. Например, функция управления масштабом (англ. auto zoom) располагалась в одном и том же месте. Окей, значит, спорить о ней не нужно, даже обсуждать здесь нечего. А вот элементы, которые оказались «разбросаны» по всему «экрану» явно оказывались проблемными. Им стоило уделить внимание.

Как мне кажется, очень важно следить за группой в тот момент, когда она «уходит в штопор», то есть начинает спорить. Если 2 человека с бумажками готовы подраться, доказывая, что что-то должно быть вот здесь или вон там, предложите выписать это как проблему. Мы порвем этот стикер пополам и наклеим эти половинки в двух местах. Неважно, где он приклеен сейчас. Важно сохранить динамику взаимодействия участников друг с другом. Мы используем в своей работе маркеры и стикеры разных цветов, как вы успели заметить.

Мой доклад подходит к завершению. Хочу донести до вас последний тезис. Вряд ли он будет для вас новым. Существует некоторый момент, когда один человек должен сказать: «Всё! Поток должен быть остановлен. На сегодня хватит!» Можно устроить участникам какую-то вечеринку after-party, организовать какое-то событие, чтобы команда начала «остывать». В споре все были разгорячены. Динамическую инерцию, которую вы создали, необходимо погасить. Нужно подвести итоги и зафиксировать их. Это будет выход из состояния потока.

Если вы решите применить нашу практику записи всего-всего на видео, знайте: это отличный ход! Когда в результате вашей работы появляется несколько видеороликов, люди по ночам их пересматривают. Потому что это состояние потока, творческого счастья, оно очень пленительно, в него хочется вернуться. Если состояние потока есть, вам приходится говорить: «Ребята, все, выдыхайте! Расходимся по домам! Там все посмотрим, что происходило, порефлексируем по этому поводу!» Нужны какие-то простые и наглядные средства фиксации, которые будут всем доступны.

Спасибо вам за внимание! Я готов ответить на ваши вопросы.

Вопросы и ответы

Вопрос из зала: У меня снова несколько вопросов. На одном из ваших слайдов было написано, что отчетность мешает быть в потоке. Либо человек в потоке, либо он в чем-то отчитывается. Я у себя в команде практикую Agile и ежедневные Scrum-совещания. Как же быть с отчетностью?

Дмитрий Сатин: Я имел в виду отчетность как отдельную деятельность, совершенно отдельную. То есть отчитываться нужно не по содержанию работы. Вы видели исписанные стены на фото? Чем не отчет? Фото такой стены является артефактом, с которым можно работать дальше. Да, это можно набрать как текст на компьютере, чтобы было удобнее потом с этим работать. Но это, скорее, подчистка материалов, я не называю это отчетностью. Я имею в виду табель рабочего времени, записывание того, сколько от тебя сегодня было пользы. Мне кажется, что это несколько унизительно. Мало того, что ты работал, был вовлечен, так ты еще должен доказать какому-то незаинтересованному менеджеру доказать, что ты не зря ешь хлеб. Вот о такой отчетности я и говорил.

Вопрос из зала: Сейчас будет, наверно, самый неприятный вопрос. На одном из слайдов присутствовала пирамида Маслоу, и команда сотрудников там располагалась на среднем уровне. Как я понял, это единственное состояние, в котором команда может работать и быть в потоке? То есть, получается, в этот период своей жизни, в эти годы они способны только вот так вот работать?

Дмитрий Сатин: Вы, видимо, не обратили внимания на то, что состояние потока не может длиться долго. Я говорил об этом. Это не обычный рабочий режим. Нельзя сказать, что сотрудники только это и могут делать – работать в потоке. У меня возникла следующая мысль в связи с вашим вопросом: мне действительно кажется, что к такому групповому потоку будут склонны люди определенного возраста. Если мы возьмем возрастную пирамиду, на вершине которой будут располагаться убеленные сединами старцы, то мы поймем, что для команды нам нужны люди, которым свойственна, по крайней мере, некая молодость духа. Хотя молодость тела тоже важна – нам нужно, чтобы нас не отвлекали посторонние «голодные мысли», какие-то сигналы от организма.

Вопрос из зала: У меня остался последний вопрос. Есть условное разделение команды на «холодных» и «горячих» — это, видимо, из Библии («не холоден ты и не горяч»)? Вопрос будет о введении в команду новых сотрудников. Недавно у меня возникла проблема: мне потребовалось увеличить команду вдвое. Изначально она была очень маленькая, я привлек всего 2 новых человек. Я использовал понятие «джедаев» и «падаванов». На каждого «джедая» по «падавану». Наши «падаваны» стали активно включаться в новую группу – как вы говорите, «нагреваться». А вы сказали, что введение «холодных» специалистов в команду – это всегда риск. Почему?

Дмитрий Сатин: Да, это всегда риск. Вы сейчас отличный прием описали. Если существует острая необходимость в новых людях для команды, важно, чтобы они признали, что они пока ничего не знают, и встали на вторые роли – роли «падаванов», как вы сказали. Из этого следует, что вовлечь каких-нибудь «звёзд» в конце будет сложно: к вам придет «звезда», человек, который считает себя крутым специалистом, в роли «падавана» ему будет трудно. Возможно, он начнет ломать всю динамику. Приходить и говорить: «Вы все дураки! Я знаю, как нужно делать! Слушайте меня!» Тут у нас есть риск утратить всю команду. Если человек действительно признанная всеми «звезда», критиковать его будет трудно, с другой стороны, он может работать против вас.

Возвращаясь к «молодости духа», хотелось бы упомянуть об одной из презентаций компании IDEO об атмосфере творчество. Представитель компании говорил, что людей несложно попросить нарисовать что-нибудь. Гораздо сложнее уговорить их показать то, что они нарисовали. Люди стесняются результатов своего творчества. На самом деле, они боятся критики. Это касается взрослых. А ребенок рисует «каляки-маляки» и счастлив, он лишен чувства стыда за результат своей работы. Я понимаю «молодость духа» как готовность быть нечувствительным к критике. Для меня даже эта презентация была вызовом. Она нарисована от руки. Я много раз говорил себе: «Это уродство нельзя никому показывать! Надо это всё перерисовать!» В итоге я нарочно стал поддерживать стиль «каляки-маляки», потому что мне важно выразить мысль, а не добиться идеальной формы. Я ведь не посылаю презентацию на выставку, поэтому я снижаю уровень самокритики. Я помню, что главная задача – коммуницировать с вами, а не поражать вас своими художествами. Есть ещё вопросы?

Реплика из зала: Да, сразу несколько. Во-первых, у вас неплохо получилось – я о стиле рисунков.

Дмитрий Сатин: Спасибо!

Вопрос из зала: В начале доклада вы говорили, что мотивацию «убивает» целый ряд факторов, в том числе одиночество. Как быть, если команда в основном состоит из интровертов?

Дмитрий Сатин: Есть такая шутка, которую любят HR-специалисты… Как отличить интроверта от экстраверта на собеседовании? Интроверт смотрит на свои ботинки, а экстраверт – на ваши. Я, конечно, просто пошутил. А проблема с командой интровертов действительно серьезная. На мой взгляд, интроверт отличается от экстраверта толщиной «брони». Интроверт существует в некоей капсуле. Но через его «броню» к нему можно проникнуть. Если удастся попасть во внутренний круг доверия интроверта, он может оказаться очень словоохотливым. Вопрос только в том, чтобы за его «скорлупу» пробраться.

Вопрос из зала: Несколько не об этом речь. Когда у нас много интровертов, а мы хотим развивать групповое взаимодействие, от них это много сил требует. Их это начинает отвлекать, становится чем-то вроде той же отчетности, критики. Второй вопрос связан с дейтельностью компании, которая в основном занимается не разработкой, а поддержкой чего-то уже имеющегося. Постоянно возникают новые задачи. Вы говорили, что они «выбивают» из потока, снижают концентрацию внимания. Что тут можно сделать?

Дмитрий Сатин: Думаю, стоит различать области, в которых методики работают, и области, в которых их внедрить невозможно. Компании можно поделить на производственные и проектные. В производственных компаниях (вы говорите как раз о такой компании), как правило, редко возникают импульсы для качественно нового, революционного перехода. Там редко нужны сверхусилия людей. Может быть, и не нужно там их добиваться? Возможно, это только выбьет людей из рабочего ритма. А вот людям, которые занимаются творческой деятельностью (к примеру, разработкой), взрывообразно и одномоментно меняют свойства продукта, сама идея проектной деятельности может быть полезна. Проектная деятельность конечна – есть результат, на достижение которого она направлена. Там поток может быть нужен. В производственных компаниях его можно не применять. Я просто с вами соглашусь: лучше оставить все как есть.

Реплика из зала: То есть вы советуете не применять поток совсем?

Дмитрий Сатин: Ну, элементы творчества есть везде. Просто этот подход где-то может быть больше востребован, а где-то меньше.

Для любителей полистать слайды:

Читать Offline:

Комментарии

комментариев

О юзабилити

Подпишитесь на мой канал в telegram

Подписаться
Закрыть